In een organisatie zullen er altijd dingen zijn om over te klagen of te muggenziften; perfectie is niet realistisch. Managers merken het als eerste op als dingen niet kloppen of beter kunnen, maar soms zijn het de leraren die extra ondersteuning nodig hebben in plaats van de leerlingen. Een organisatie kan niet optimaal presteren zonder de steun van managers en de bereidheid van medewerkers. Om het meest effectief te zijn, moeten managers de prestaties van hun werknemers ondersteunen en probleemgebieden proactief identificeren. In plaats van te focussen op wat werknemers kan verbeteren, moet u nadenken over wat managers kan verbeteren, aangezien zij degenen zijn die de werknemers leiden en onderwijzen.

Manieren om de prestaties als manager te verbeteren

1. Vertrouwen op te bouwen: Begin met het inboezemen van vertrouwen bij uw werknemers en kijk vervolgens of het vertrouwen wederzijds is. Verwacht niet dat ze je vertrouwen omdat je een manager bent; maak ze er in plaats daarvan van bewust dat u hen vertrouwt, en in ruil daarvoor kunnen ze u vertrouwen. Dit zal hen aanmoedigen om hard te werken om aan de verwachtingen te voldoen, en het zal een solide werkrelatie opbouwen. Vergeet niet om het vertrouwen te geven voordat u verwacht het te ontvangen.
2. Een-op-een ontmoetingen: Bied elke medewerker de mogelijkheid om u een-op-een te ontmoeten. Dit kan consistent worden gepland, waardoor ze het kunnen plannen en verwachten. U kunt ook aangeven dat zij op elk moment een-op-een-afspraken met u kunnen inplannen. Wees elke keer open en eerlijk tegen ze, zodat ze van de gelegenheid gebruik maken om een-op-een met je te praten.
3. Blijf bescheiden over uw intelligentie en positie: Het is belangrijk dat medewerkers zich bij jou op hun gemak voelen en niet minderwaardig. Je wilt dat ze naar je toe komen als ze iets niet begrijpen zonder dat ze zich ongemakkelijk voelen of dat ze intelligentie missen. Laat ze zich belangrijk en capabel voelen; dat is de reden dat je ze hebt ingehuurd.
4. Doe niet aan microbeheer: Als u bekwame en intelligente werknemers in dienst neemt, is er geen reden om ze te micromanagen. Dit kan angst, frustratie, vijandigheid en gebrek aan vertrouwen op de werkplek veroorzaken, wat kan leiden tot personeelsverloop en verminderde productiviteit. Het is belangrijk om uw medewerkers hun werk te laten doen en hen te helpen als ze erom vragen. Stel jezelf constant voor hen beschikbaar zonder te ver te gaan of hen het gevoel te geven dat ze niet in staat zijn in hun positie.
5. Aanwezig zijn: Het is belangrijk dat u de hele werkdag aanwezig bent. Doe de hele dag rondes en informeer bij uw medewerkers om hen gerust te stellen dat u er bent om te helpen. Het is geruststellend voor de werknemer om te weten dat de ondersteuning er is en toegankelijk is wanneer ze die nodig hebben.
6. Zorg voor continue informatie: Medewerkers willen graag weten wat er speelt in de organisatie, het is belangrijk dat ze zich onderdeel voelen van het team. Geef dagelijks zoveel mogelijk informatie. Geef updates over evenementen en projecten, ook als deze niet gerelateerd zijn aan een bepaalde afdeling. Zo blijven alle neuzen dezelfde kant op en ontstaat er eenheid op de werkvloer.
7. 3:1 verhouding: De verhouding 3:1 is de hoeveelheid positieve feedback die u geeft in vergelijking met de hoeveelheid opbouwende kritiek. Je kunt je medewerkers helpen waar het nodig is, maar zorg ervoor dat je tijdens het constructieve proces drie keer zoveel positieve feedback geeft. Zorg ervoor dat wanneer u helpt of onderwijst, u hun vertrouwen opbouwt en niet afbreekt.
8. Ga door met leren: U moet blijven leren om voordelig te blijven voor uw werknemers. Als u stopt met leren, kunt u uw medewerkers op geen enkele manier blijven helpen en onderwijzen. Managervaardigheden stoppen niet; er is altijd ruimte voor verbetering en constante veranderingen die moeten worden aangeleerd om te blijven slagen. Sta open en bereid om te leren en verander uw managementstijl indien nodig. Vooruitgang moet continu zijn, zelfs op managementniveau.
9. Moedig pauzes en vrije tijd aan: Werkdruk en deadlines halen hoort bij veel banen, maar uw werknemers moeten de hele dag door de mogelijkheid hebben om pauzes te nemen. Geef ze niet het gevoel dat het werk belangrijker is dan hun geestelijke gezondheid; de gezondheid van uw medewerkers moet altijd voorop staan. Vaste pauzetijden gedurende de dag helpen bij productiviteit en burn-out. Het is ook belangrijk dat u uw werknemers stimuleert om hun vakantiedagen en PTO op te nemen. Deze mentale onderbrekingen van het werk zijn buitengewoon belangrijk en de werknemer moet zich op zijn gemak voelen bij het gebruik van deze verdiende tijd.

Er is een enorme hoeveelheid druk en verantwoordelijkheid die gepaard gaat met het zijn van een manager op de moderne werkplek. Door uw medewerkers te ondersteunen en te helpen, zullen hun prestaties onmetelijk verbeteren. Als er dingen zijn die verbeterd moeten worden, kijk dan eerst wat je als manager kunt doen en kijk dan wat er op medewerkerniveau moet gebeuren. Sommige dingen zijn het resultaat van het doen of laten van de managers en mogen nooit als schuld bij de werknemer worden gelegd. Managers zijn er voor meer dan alleen managementredenen, en hun prestaties in de organisatie kunnen een grotere impact hebben dan de prestaties van de medewerkers. Blijf op de hoogte van opleidingen voor jezelf en voor je medewerkers, moedig vragen aan, geef vertrouwen en laat jezelf en je medewerkers verbeteren. Een manager kan de prestaties van zijn werknemers direct verbeteren, maar hij moet zich bewust zijn van zijn eigen prestaties en hoe hij zich presenteert aan zijn werknemers. Een team is zo sterk als de zwakste schakel en het is de taak van de manager om de prestaties van het hele team te ondersteunen.

Wat zijn serieuze spellen?

Serious games maken gebruik van het speelse aspect van games om leerlingen te helpen nieuwe inhoud gemakkelijk en effectief te begrijpen. Om ervoor te zorgen dat serious games effectief zijn, moeten ze de speler in staat stellen zijn vaardigheden te gebruiken en zich tegelijkertijd aanpassen aan de nieuwe vaardigheden of informatie die tijdens het spel wordt aangeleerd. Serious games worden een veelgebruikte trainingsoplossing in de L&D-industrie omdat ze de aandacht van de speler vasthouden, betrokkenheid stimuleren en ondersteunen, en een hogere mate van retentie hebben dan basistrainingsmodules. Er zijn een paar dingen die in serious games moeten worden opgenomen om ze effectief te maken. In deze blog zullen we die bespreken en hoe ze een rol spelen bij een succesvolle serious game.

Succes factoren

1. aanpassingsvermogen: Veel mensen associëren adaptief leren met AI, maar serious games veranderen de manier waarop leren adaptief kan zijn. AI wordt gezien als interactief en interessant voor hun spelers, en zonder AI is er geen manier om adaptief te zijn en tegelijkertijd de interesse van de speler vast te houden. Serious games veranderen die interpretatie door meerdere keuzes te creëren voor situaties in het echte leven, die meerdere gevolgen hebben, waardoor de speler gedwongen wordt betrokken te blijven en zich aan te passen. Leerlingen moeten dan rekening houden met meerdere uitkomsten, waardoor ze beter voorbereid zijn op de obstakels waarmee ze in de echte wereld te maken zullen krijgen.
2. Realisme: Deze factor is uiterst belangrijk om in serious games op te nemen. Je moet een emotionele band tot stand brengen tussen de uitdagingen in het spel en de speler. Je moet er ook voor zorgen dat in-game voorbeelden gemakkelijk kunnen worden vertaald naar situaties uit het echte leven die de speler zal ervaren als ze eenmaal in het veld zijn. Dit proces lijkt misschien vanzelfsprekend, maar om realisme te creëren in een lerend spel, moet je ervoor zorgen dat de scenario’s boeiend en de moeite waard zijn voor de speler. Je kunt de interesse van spelers wekken door de speltijd onder druk te zetten, spanning en een gevoel van urgentie te creëren, wat op zijn beurt de hersenen van de speler stimuleert en hen aanmoedigt om te leren slagen. Je kunt er ook een teamuitdaging van maken, wat teambuilding en verbeterde communicatie mogelijk maakt, maar ook de leerlingen bij elkaar houdt en een levensechte ervaring met anderen mogelijk maakt. Er zijn veel manieren om serious games interessant en leerzaam te maken; houd ze gewoon zo echt mogelijk gedurende het hele spel.
3. Feedback: Door spelers aan het einde van het spel hun feedback te laten geven, kunnen ze oorzaak en gevolg leren en hun prestaties en zorgen uit het spel uiten. Als u hoort hoe ze het hebben gedaan of waar ze mee worstelden, krijgt u de informatie die u nodig hebt om u op hun zwakheden te concentreren en ze te verbeteren. Dit zal ook hun prestatie versterken, wetende dat ze hun training hebben afgerond, en ze kunnen dan nadenken over wat ze hebben geleerd, wat hen zou kunnen verbazen omdat het geen standaard trainingsprogramma was. Dit zal hen laten zien dat ze kunnen leren terwijl ze plezier hebben en zichzelf uitdagen op manieren waar ze zelf niet aan hadden gedacht. De feedback zal gunstig zijn voor de spelers, maar ook voor jou. Zien hoe de serious game zich vertaalt naar het onderwijzen van de spelers en het behouden van materiaal voor de speler. Hierdoor is er ruimte voor verbetering, zelfs als u denkt dat het misschien niet nodig is.
4. interactie: Serious games moeten een sterke interactiefactor hebben om succesvol te zijn. Spelers die niet de behoefte voelen om sterk betrokken te zijn, of het spel vereist niet dat ze betrokken zijn, zullen hun interesse verliezen en de effectiviteit van de serious game zal afnemen. dramatisch dalen. Interactie creëren in een van deze spellen is eenvoudig: zorg ervoor dat spelers keuzes hebben, zorg ervoor dat ze hun proces in twijfel trekken en gebruik hun vaardigheden. Als ze vaardigheden moeten gebruiken die ze al hebben om het spel te winnen of naar het volgende niveau te gaan, zal dit hen sterker maken en hun sterke punten stimuleren. Als ze worden geconfronteerd met meerdere keuzes die tot meerdere uitkomsten en/of gevolgen leiden, zullen ze gedurende het hele spel waakzaam blijven en bewust nadenken bij het oplossen van problemen. Dit stimuleert de interactie tussen de speler en de serious game, waardoor de effectiviteit van de serious game toeneemt.

Succes factoren

Serious games zijn meer dan alleen leuke betrokkenheid voor de spelers, het zijn succesvolle leermiddelen. Het toepassen van één of meerdere serious games in uw trainingsprogramma kan uw organisatie naar een hoger niveau tillen. Het opnemen van dit trainingsproces maakt leren leuk en anders voor je team, waardoor ze het gevoel krijgen dat ze aan het spelen zijn in plaats van weer een saaie training door te maken. Door deze succesfactoren toe te passen, blijft er minimale ruimte voor mislukkingen over, en in plaats daarvan wordt een trainingservaring mogelijk gemaakt die uw team nog nooit heeft gehad. Serious games kunnen een zeer effectief leermiddel zijn, zolang ze worden gemaakt en uitgerold met inachtneming van alle bovenstaande informatie

In de L&D-industrie hebben we geen autoriteit die de betekenis bepaalt van termen en strategieën die we tegenkomen op het gebied van leren en presteren. Je kunt 12 mensen de definitie van iets vragen (in dit geval omscholing en bijscholing) en 14 verschillende antwoorden krijgen. Het doel van dit artikel is om de mystificatie te ontrafelen en door te dringen tot de echte kracht van wat reskilling en upskilling zijn, en hoe ze kunnen worden gebruikt om bedrijfsresultaten te bereiken.

Laten we beginnen met de definitie: omscholing en bijscholing zijn vergelijkbaar; context is waar ze verschillen. Reskilling is het leren van geheel andere vaardigheden voor een nieuwe rol, terwijl upskilling het aanleren van vaardigheden is die een huidige rol ondersteunen of verbeteren. U zou bijvoorbeeld iemand bijscholen op het gebied van zachte/menselijke vaardigheden voor een promotie naar een leidinggevende rol, terwijl u iemand zou kunnen bijscholen op het gebied van een nieuwe programmeertaal of product om te gebruiken in hun bestaande rol.

Overwin de cultus van vaardigheden

Laten we het nu hebben over het woord ‘vaardigheden’. Dit is mijn waarschuwing aan ons in de branche: vaardigheden op zich zijn niet goed genoeg. We hebben de neiging om te verdwalen in onze beste inspanningen om te bepalen welke vaardigheden, competenties, taken en kennis we in onze om- en bijscholingsinspanningen moeten stoppen. We vergeten context, resultaat en kritiek. Taken zonder verbinding met een workflow zijn zinloos. Vaardigheden zonder resultaten die het systeem ten goede komen, zullen niet werken. Om om- en bijscholing (of welke vorm van leren dan ook) goed uit te voeren, kunnen we niet stoppen bij het vaardigheidsniveau; we moeten omhooggaan naar het proces en de workflow die deze vaardigheden ondersteunen.

Hier is een voorbeeld. Overweeg deze twee “vaardigheden” van een recente omscholings- en bijscholingsinspanning:

De eerste is een generieke taak die geen verband houdt met een grotere workflow, zonder zicht op de uitkomst, en dat is voor de verkoper om de informatie te hebben die hij nodig heeft voor de volgende stap in de workflow. De tweede is minder generiek en gaat specifiek over het resultaat dat de werknemer moet bereiken om de workflow goed te laten werken.

Als branche moeten we beter worden in het betrekken van context en resultaten bij om- en bijscholing. Bij het bepalen van de delta tussen waar een medewerker/personeelsbestand is en waar ze moeten zijn, kunnen we niet stoppen bij de lijst. Taken worden uitgevoerd ter uitvoering van de workflow die nodig is om de taak uit te voeren. De oproep tot actie voor ons als L&D-professionals is niet om te stoppen bij het taak- of vaardigheidsniveau, maar om omhoog te gaan naar het workflow-, proces- en systeemniveau dat door die vaardigheden wordt ondersteund.

Begin met het bouwen van een prestatieondersteunende omgeving

Wat gebeurt er als u eenmaal een bijscholings- of bijscholingsevenement hebt gelanceerd en met succes hebt afgerond? De snelheid van verandering is zo groot dat we ons in steeds veranderende contexten bevinden. Om- en bijscholing kan niet eenmalig zijn. Hoe houd je die verandering bij? Zul je meer leren, omscholen, nudges sturen? Of heeft u een omgeving ingericht waar mensen vakbekwaam kunnen blijven?

We kunnen niet van evenement naar evenement blijven springen. We begraven onszelf in het werk en kunnen het tempo van de veranderingen niet bijhouden. Het antwoord is het bouwen van een doorlopende prestatieondersteunende omgeving waar leerlingen hun bij- en omscholing zelf kunnen regelen terwijl het gebeurt. Dit kan lijken op middelen, leren in de stroom van werk en het combineren van modaliteiten die duurzame verandering in de loop van de tijd ondersteunen.

Dat zijn vrij standaard. Het kan ook lijken op het geven van toestemming en ruimte aan mensen om verspreid op het werk te leren (aangezien leren een intrinsiek verspreide en menselijke activiteit is), mensen aanmoedigen om van elkaar te leren of zelfs kampioenen gebruiken om vaardigheden te ondersteunen, en werknemers aanmoedigen om op hun eigen om- en bijscholing. Cohorten en gemeenschappen zijn andere manieren om omscholing en bijscholing te ondersteunen.

Voor alle duidelijkheid: de suggestie hier is niet om alles aan uw werknemers over te laten, maar om na te denken over de omgeving die uw formele omscholings- en bijscholingsevenementen omringt (en uitbreidt!)

Samen brengen

Hopelijk zijn er drie duidelijke punten naar voren gekomen:

• Omscholing en bijscholing zijn vergelijkbaar, maar de context is anders. Reskilling is het aanleren van geheel andere vaardigheden voor een nieuwe/andere rol. Upskilling is het aanleren van vaardigheden die nodig zijn om een ​​huidige functie te ondersteunen of te verbeteren.

• We moeten nadenken over de hele prestatiecontext en resultaten. Vaardigheden zonder context, taken zonder processen en workflows en gedragingen zonder resultaten zijn problematisch. We moeten leerlingen de hele weg naar het einddoel dragen.

• Trainingsevenementen voor om- en bijscholing hebben hun plaats, maar alleen het geven van evenementen is niet genoeg. We moeten ons richten op het mogelijk maken van een prestatieondersteunende omgeving, een omgeving waarin werknemers zich bevoegd en in staat voelen om hun bij- en omscholing te regelen wanneer dat nodig is.

Met deze drie essentiële oproepen tot actie – de juiste definities, de juiste mentaliteit om na te denken over vaardigheden en de juiste omgeving – zijn omscholing en bijscholing ongelooflijk krachtige hulpmiddelen om het tempo van verandering bij te houden en echte resultaten in uw bedrijf te stimuleren.

Wat is microlearning-gamificatie?

Om te beginnen moeten we begrijpen wat gamification en microlearning op zich zijn. Nadat we begrijpen wat elk van deze is, kunnen we beginnen te begrijpen wat ze betekenen als ze eenmaal zijn gecombineerd.

Gamificatie is het opnemen van games of spelachtige elementen in een proces of procedure om deelname aan te moedigen en betrokkenheid te vergroten.

Microleren is hapklare informatie die in de juiste hoeveelheid wordt verdeeld zodat de leerling deze kan verwerken en onthouden, in plaats van de leerling te overladen met informatie die onmogelijk in één keer te onthouden is.

Microlearning-gamificatie combineert spelachtig leren in doses die zijn afgestemd op de leerling. Dit betekent dat degene die leert of “speelt” in zijn eigen tempo vooruit kan gaan of kan pauzeren wanneer dat nodig is. Het is belangrijk dat de hapklare stukjes informatie elementen van uitdaging, succes en beloning bevatten, en dat is waar gamification een rol speelt. Het opnemen van een op verhalen gebaseerd spel, of verschillende prestatieniveaus, of competitieve records zal de betrokkenheid vergroten, maar het zal ook elk individu in staat stellen om op zijn eigen tempo te leren. Er zullen leerlingen zijn die op het hoogste niveau zitten terwijl anderen nog aan het begin staan, wat betekent dat ze met verschillende snelheden leren en informatie op een andere manier onthouden. Hierdoor kunnen de trainers ook meer te weten komen over hun cursisten en hoe ze allemaal leren, zodat ze andere lessen kunnen samenstellen op basis van het individu.

Hoe Microlearning Gamification-trainingen te creëren

1. Ken de behoeften van de organisatie en de werknemers, en hun trainingsvoorkeuren: het is belangrijk dat de spelachtige elementen tegemoet komen aan de interesse van de leerling en tegelijkertijd voldoen aan de verwachtingen van de organisatie. Voeg interessante onderwerpen toe die de persoon zullen aanspreken om hen te helpen de informatie vast te houden die belangrijk is voor de training. Zorg ervoor dat bij de voltooiing van elk niveau/sectie/fase en de hele les voldoet aan de behoeften van de organisatie en de leerling.
2. Houd het relevant voor de echte wereld: Het hebben van een fantasieverhaallijn is prima, maar het is van groot belang dat het te relateren is aan de echte wereld. Scenario’s waarmee leerlingen worden geconfronteerd, moeten vertaalbaar zijn naar situaties in de echte wereld; de overgang van de game-achtige training naar hun positie in de organisatie moet vloeiend zijn. De geanimeerde scenario’s moeten gebaseerd zijn op echte mensen, situaties en uitdagingen waarmee ze te maken kunnen krijgen als de training is voltooid.
3. Kies geschikte stimulansen: Deze stimulansen kunnen zo klein of zo groot zijn als je zou willen, maar het is belangrijk dat ze correleren met de hoeveelheid tijd en moeite die de persoon in de gamified les(sen) zal steken. Bedenk dingen die hen ertoe aanzetten om hun uiterste best te doen en wat hen zal verleiden om de training zo goed mogelijk af te ronden. Dat gezegd hebbende, niet alles hoeft aan het einde een beloning te hebben, deze prikkels moeten strategisch geplaatst zijn en waarde moeten behouden tot het einde.
4. Neem uitdagingen en personages op die aanlokkelijk zijn: als de leerling zich aangetrokken voelt tot de personages die ze spelen of uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd, is de kans groter dat ze zich de vaardigheden herinneren die ze gebruiken tijdens de gamified training. Ze moeten instanties en karakters hebben die gedenkwaardig zijn om ze op de echte wereld toe te passen. Wanneer ze worden verleid om een ​​bepaald personage te zijn of worden geconfronteerd met een intrigerende nieuwe uitdaging, zullen ze zich dat eerder herinneren wanneer ze in het echte leven met iets of iemand vergelijkbaar worden geconfronteerd.
5. Heb een gericht gewenst resultaat: Bij het maken van dit type training is het uiterst belangrijk om aan het begin het gewenste resultaat te definiëren. Dit kan een bepaalde vaardigheid zijn waarvan u wilt dat de cursist leert, een bepaald protocol of les in de organisatie die de cursist moet kennen, of een regel die gedurende de hele tijd bij de organisatie bekend moet zijn. Concentreer u op wat de leerling zou moeten leren van elk deel of elke vooruitgang binnenin, en hoe het algehele resultaat eruit zou moeten zien. Als er meerdere lessen zijn, moet elke les zijn eigen focus hebben die een algeheel resultaat of doel omkadert.
6. Kies een genre voor elke training of vaardigheid: het genre moet gericht zijn op de organisatie en het dagelijkse werkleven van de stagiair. Dat gezegd hebbende, het genre zou ook interessant moeten zijn en in staat om de aandacht van het individu vast te houden, waardoor een verlangen ontstaat om het spel tot het einde voort te zetten. Zorg ervoor dat je mysterie, opwinding, komedie of een emotionele trigger toevoegt om de leerling te allen tijde betrokken te houden.
7. Zorg voor een verhaallijn: Een verhaallijn is erg belangrijk in een microlearning gamification-training, omdat er een continue stroom door de training heen moet zijn. Dit moet een verhaallijn zijn die voor iedereen gemakkelijk te volgen is en die op elk moment kan worden opgepakt. Het moet gedenkwaardig genoeg zijn waar ze dagen kunnen doorbrengen zonder te spelen en zich nog steeds herinneren waar ze waren gebleven en wat er dagen ervoor gebeurde om ze op dit punt te krijgen. Het moet ook een verhaallijn hebben die interessant genoeg is voor hen om te willen weten hoe het einde zal zijn, waardoor ze tot voltooiing worden gebracht.
8. Verzamel feedback: dit is misschien wel de belangrijkste stap in elk type training, maar vooral in microlearning-gamification. U wilt er zeker van zijn dat het resultaat en de les worden begrepen, en u wilt er ook voor zorgen dat elke stap of dosis informatie door de leerling wordt onthouden. Als ze geacht worden in hun eigen tempo te leren, betrokken te blijven, plezier te hebben en informatie vast te houden, wil je er zeker van zijn dat die doelen worden bereikt tijdens elke stap van het proces. U wilt ook weten waar er verbeteringen mogelijk zijn, en wat voor elk individu werkt en wat niet.

Waarom Microlearning Gamification?

Zowel microlearning als gamification hebben grote voordelen voor leerbehoud aangetoond. Door deze twee te combineren, wordt leren en ontwikkelen alleen maar naar een hoger niveau getild. Ze zijn allebei uniek en kunnen tegemoetkomen aan de behoeften van individuen, terwijl ze een organisatie voorzien van de vaardigheden en kennis die hun werknemers nodig hebben. Als het correct wordt gedaan en de nodige stappen worden gevolgd, kan het creëren van spelachtige trainingen die in kleine doses kunnen worden gegeven en mini-secties hebben die toegankelijk zijn op de eigen tijd en snelheid van een individu, de mate van informatiebehoud van leerlingen enorm veranderen. De combinatie van deze twee zal zijn eigen leerstijl worden die leren en ontwikkelen naar een nieuw niveau kan tillen. De statistieken voor elke microlearning en gamification op zich zijn fenomenaal, dus waarom zou je deze twee successen niet combineren en iets geweldigs creëren!

Leren en ontwikkeling: sociaal leren voor leiders

Voor leiders is sociaal leren een effectieve manier om de gewenste leiderschapskwaliteiten, gedragingen, ethiek en vaardigheden te vergroten. Sociaal leren vereist constant bewustzijn van je omgeving en je reacties op de acties van jezelf en anderen om je heen. Sociaal leren ontstond voor het eerst in de jaren zestig toen Albert Bandura een cognitief proces definieerde die zich afspeelt in een sociale context. Maar in L&D is sociaal leren tegenwoordig een krachtig hulpmiddel geworden voor de ontwikkeling van zowel leiders als organisaties. Doorgaans heeft sociaal leren een sterke positieve invloed op zachte vaardigheden en prestaties, maar het moet correct en effectief worden gedaan. Er is geen standaardtechniek voor het gebruik van sociaal leren in uw organisatie; het is het meest effectief via natuurlijke sociale processen zoals discussies.

Leiderschap en sociale leertheorieën

In zowel formele als informele omgevingen worden theorieën over sociaal leren al tientallen jaren gebruikt bij het aanleren van management- en leiderschapsvaardigheden. Sociaal leren heeft een doel in leiderschap en maakt het mogelijk het gedrag van een leider of manager te begrijpen, en de voortdurende gedeelde interactie tussen de leider en de omgeving die hun gedrag bepaalt. Er zijn drie primaire aspecten van sociaal leren die leiderschap omvat:

1. Leiders erkennen dat hun gedrag wordt bepaald door de verschillende situaties, ervaringen en behoeften die aanwezig zijn.

2. Leiders werken samen met hun medewerkers en teams om te ontdekken welke behoeften, situaties en ervaringen zich mogelijk kunnen voordoen.

3. Leiders en medewerkers werken dus samen om manieren te ontdekken waarop ze individueel gedrag kunnen managen om adequate en constructieve resultaten te genereren.

Het is volkomen logisch, toch? Voor het geval dat niet het geval is, kunnen de experts van het personeel van Dashe u helpen met al uw behoeften. Het is een inside-out proces dat begint met leiders die zichzelf volledig begrijpen – hun waarden, stijl, kracht en filosofieën. Zodra we de huidige vaardigheden kunnen identificeren, kiezen we voor een externe benadering die zich richt op de specifieke vaardigheden en gedragingen die nodig zijn voor effectieve leiderschapservaringen, inclusief het integreren van sociaal leren en de how-to’s voor het bouwen van een goed presterend team. Wat voor de ene organisatie werkt, werkt niet noodzakelijkerwijs voor alle organisaties. Bekijk hier een interactief videovoorbeeld dat onze klant APi Group heeft geïmplementeerd voor Building Great Leaders. Deze trainingsmethode inspireerde de leiders en medewerkers met enthousiasme en buy-in voor een aankomend initiatief.

Een sociaal lerende benadering van leiderschap is als volgt:

Leiderschapstraining: een volledige cirkel naar sociale interactie

De centrale benadering van leiderschapsontwikkeling is van oudsher het geven van instructietraining met de bedoeling de bekwaamheid en competenties van de leiders en managers te versterken, zodat ze efficiënter en productiever kunnen worden. Maar naarmate we meer het digitale tijdperk voor leren en ontwikkelen zijn binnengegaan, hebben veel van deze sociale vaardigheden en discussies minder aandacht gekregen. De meeste organisaties omarmen het principe dat het ontwikkelen van sterke leiders essentieel is voor algeheel succes, en het is zeker geen snel proces. Programma’s voor leiderschapsontwikkeling missen vaak modaliteiten of zijn te sterk afhankelijk van één enkele theorie. Het meest effectieve leiderschap combineert curricula van alle vijf modellen voor volwasseneneducatie: zelfbeeld, leerervaring, leerbereidheid, leeroriëntatie en leermotivatie. Dus waar komen sociaal leren en interactie om de hoek kijken?

Het is algemeen bekend dat met leiderschap invloed komt. Als we kijken naar ethisch leiderschap, worden sociale leerperspectieven vaak in overweging genomen, aangezien leiders het ethische gedrag van werknemers/teams beïnvloeden. Sociaal leren stelt leiders in staat om individuele en organisatorische groei te versnellen door medewerkers een veilige ruimte te bieden om vragen te stellen, te ondersteunen en te innoveren. Ja, sociaal leren gebeurt organisch, maar als leiders kunt (en zou) u het niveau van sociaal leren binnen uw eigen team en organisatie moeten verhogen. CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) ontdekte dat in goed presterende organisaties de kans op sociaal leren vijf keer groter is dan in een gemiddelde organisatie en 26 keer groter dan in slecht presterende organisaties. Daarom is het niet iets dat je moet onderschatten of aan het toeval overlaten. Het is uiterst belangrijk om te onthouden dat het vergroten van sociaal leren niet het einddoel is, het is een middel om een ​​doel te bereiken, een manier om voortdurende prestatieverbetering en innovatie te verbeteren. Dus hoe begint uw organisatie met sociaal leren? Wat wordt er van jou als leider gevraagd?

Overweeg enkele van deze tips wanneer u sociaal leren implementeert in uw strategie voor leiderschapsontwikkeling:

• Krijg feedback van uw leiders en medewerkers: De eerste stap in elke strategie voor sociaal leren moet beginnen bij de mensen. Ga na of sociaal leren goed zou werken in uw huidige omgeving, en of leiders openstaan ​​voor het adopteren van sociaal leren als trainingsmethode, en wat hun huidige vaardigheidsniveau zou kunnen zijn.

• Evalueer uw huidige leiderschapstrainingsprogramma en -platforms: Hoogstwaarschijnlijk heeft u al enige training voor uw leiders en managers. Door uw huidige proces te herstructureren, kunt u mogelijk de kosten verlagen door sociaal leren in te bouwen. Dit kan net zo eenvoudig zijn als het creëren van een forum of chatroom waar ze andere leiders en teamleden vragen kunnen stellen en feedback kunnen ontvangen.

• Implementeer sociale leerplatforms in uw organisatie: er zijn tal van sociale leertools en platforms direct beschikbaar. Sommige tools, zoals EdApp (er is zelfs een gratis versie beschikbaar), hebben ingebouwde mogelijkheden voor discussiegroepen, video, forums en zelfs gamification.

• Zorg voor positieve en negatieve feedbackloops: Een van de belangrijkste redenen waarom sociaal leren zo effectief is voor leiders, is omdat het van nature feedbackloops creëert tussen managers en de organisatie.

Sociaal leren kan worden gevoed door groepssamenwerkingsprojecten, groepsdiscussies, coaching of mentorschap. Onthoud altijd dat verbetering voortkomt uit de bovenstad. U zult merken dat er verschillende manieren zijn om sociaal leren te implementeren in uw leiderschapsontwikkeling, dus kijk wat het beste werkt voor uw huidige programma en begin daar.

Leiders hebben sociale leervaardigheden nodig

Als een leider een goed presterend en succesvol team wil laten groeien, zijn sociaal leren en gedeelde leerervaringen van cruciaal belang voor de organisatie. In de wereld van vandaag raken we allemaal meer met elkaar verbonden en is het essentieel om van elkaar te leren. Dashe heeft het proces van het integreren van waardevolle leiderschapstraining in uw organisatie eenvoudiger gemaakt. We zijn niet alleen bedreven in best practices, maar onze experts op het gebied van personeel kunnen effectieve trainingen ontwerpen en ontwikkelen die een boeiende en interactieve ervaring bieden voor uw leiders en organisatie. Training die aansluit bij cultuur en waarden, sociale leer- en organisatiedoelen omvat, en tegelijkertijd uw werknemers motiveert door middel van voorkeursmodaliteiten, zal uw leiders aanmoedigen om de leiding over hun teams te nemen en goed presterende resultaten te behalen. Ga gerust in gesprek met een Dashe-expert, we horen graag van je!

Een andere trend die opkomt voor leer- en ontwikkelteams is het creëren van een beter feedbackcircuit tussen teamleden en het L&D-team. Medewerkers die leren van de inhoud en trainingen zijn degenen die de meest relevante en invloedrijke feedback hebben over welke verbeteringen kunnen worden aangebracht aan trainingsprogramma’s in een organisatie. Het is echter algemeen bekend dat het doorgaans moeilijk is om feedback van werknemers te krijgen.

Waarom is real-time feedback van medewerkers belangrijk?

Er zijn verschillende redenen waarom feedback van medewerkers cruciaal is voor het succes van een organisatie. Zoals we eerder hebben besproken, is prestatieondersteuning van vitaal belang voor de ontwikkeling van medewerkers, en het kan vaak een moeizaam proces zijn om bij te houden en te onderhouden. Voortdurende feedback is doorgaans niet iets waar rekening mee wordt gehouden, of dat zelfs maar als een prioriteit wordt beschouwd. Door real-time feedback van uw werknemers aan te moedigen, toont u de wens om de ontwikkelingsmogelijkheden van de werknemers te verbeteren en hun loopbaanontwikkeling te bevorderen. Realtime feedback stelt medewerkers in staat om hun fouten te corrigeren en hun gedrag te veranderen wanneer dat het belangrijkst is.

Realtime feedback van medewerkers creëert een gedragspatroon, zowel strijd als verbetering, dat groei en kansen laat zien, afhankelijk van de voortgang van het individu. Door real-time medewerkersfeedback te implementeren, kunt u uw teams continu ondersteunen op een consistente basis die blijk geeft van zorg en empathie voor medewerkers en hun welzijn. Wanneer het tijd is voor een jaarlijkse beoordeling, kunt u werknemers laten zien hoeveel ze in de loop van het jaar zijn verbeterd, en aangezien alles in realtime was toen de trainingen werden gegeven, zal niemand overrompeld worden over de verkregen gegevens. Dit kan wat anders een “out of the blue” negatieve kritiek zou zijn, veranderen in een positief gesprek voor zowel werknemers als leiders van de organisatie.

Voordelen van het implementeren van realtime werknemersfeedback

Het implementeren van consistente real-time feedback van werknemers in prestatiebeheer is een van de meest voorkomende veranderingen die leiders tegenwoordig in hun L&D-programma’s opnemen. Realtime feedback van werknemers kan teamuitdagingen oplossen, zoals gevoelens van onthechting tussen teamleden of verminderd teamtoezicht. Het hoeft niet altijd corrigerende feedback te zijn, maar kan ook betrekking hebben op het bekrachtigen van goed uitgevoerd werk of het nemen van effectieve maatregelen, zoals het vergroten van de verantwoordelijkheden van een werknemer of het veranderen van functie.

Enkele voordelen die u zult zien bij het implementeren van realtime werknemersfeedback zijn de volgende:

1. Verbeter de prestaties van medewerkers. Leiders kunnen de prestaties in real-time situaties bespreken, zodat medewerkers de koers kunnen bijsturen wanneer het er het meest toe doet. Prestatieproblemen komen niet meer als verrassend naar voren tijdens functioneringsgesprekken.

2. Onboard nieuwe medewerkers efficiënt en snel. Dankzij real-time feedback van medewerkers kunnen nieuwe medewerkers productiever zijn doordat ze vanaf het begin kunnen leren en zich kunnen aanpassen aan hun rol.

3. Creëer een cultuur van transparantie en vertrouwen. Het implementeren van een real-time feedbackcircuit creëert transparantie waar werknemers zich verbonden voelen met hun leiders, en een organisatie waar teams open, eerlijke en nuttige feedback kunnen geven om een ​​positieve impact op de organisatie te hebben.

4. Verhoog de motivatie van medewerkers door erkenning en aanmoediging. Dankzij real-time feedback van werknemers kunnen werknemers worden erkend op basis van hun sterke punten en prestaties, wat op zijn beurt de inzet voor sterke prestaties en positief gedrag versterkt.

5. Verbeter de kwaliteit en nauwkeurigheid van prestatiegegevens. Verminder de vooringenomenheid van werknemers en verbeter prestatiegegevens met consistente feedback van werknemers. Realtime werknemersfeedback ondersteunt eerlijke en redelijke besluitvorming over talent door een duidelijk beeld te geven van de prestaties van werknemers, zowel negatieve als positieve, in de loop van de tijd.

6. Creëer een omgeving die intercollegiale coaching en kennisoverdracht bevordert. Realtime feedback van werknemers stelt teams in staat elkaar te helpen hun vaardigheden te ontwikkelen en uit te breiden. Teams werken effectiever samen als ze het succes kunnen delen.

7. Stimuleer doorlopend leren en ontwikkelen. Real-time feedback van werknemers opent de mogelijkheid voor verbetering. Een cultuur van feedback stelt leiders in staat om topprestaties en koerscorrecties te herkennen wanneer het er het meest toe doet. Deze vorm van leren past in het natuurlijke leerproces in de werkstroom en leidt niet af van hun dagelijkse routines.

Realtime feedback van medewerkers biedt een organisatie veel voordelen, maar bovenal zal het de betrokkenheid van medewerkers verbeteren en vergroten. Dat blijkt uit een onderzoek van Gallupwanneer zinvolle feedback wordt gegeven, is de kans vier keer groter dat medewerkers betrokken zijn bij het training- en ontwikkelingsproces.

Waar u op moet letten bij realtime werknemersfeedback

Wanneer feedback correct wordt uitgevoerd, ontstaat er een circuit dat tweerichtingsverkeer is. Medewerkers moeten ook de mogelijkheid hebben om opwaartse feedback te geven, waar leiders ook leren en verbeteren. Met feedback is er altijd een kans dat het hiërarchisch aanvoelt en als enige negatieve kritiek wordt opgevat. Hoewel real-time feedback van oudsher gericht is op de leider en werknemer, moet u uw teams aanmoedigen om gebruik te maken van real-time feedback en te investeren in manieren om vertrouwen en psychologische veiligheid op te bouwen (zie hier de bekroonde Escape Room van Dashes gericht op het bouwen van psychologische veiligheid), en bouw voortdurend aan inclusieve leiderschapsvaardigheden voor jezelf.

Houd er ook rekening mee dat real-time feedback kan overkomen als micromanaging. Zorg ervoor dat uw realtime feedback niet alleen constante negatieve kritiek is. Medewerkers presteren het beste als er een gevoel van vertrouwen en autonomie is. Als je voortdurend kritiek hebt op hun prestaties, kan dit de verbetering en het succes dat je wilt bereiken in de weg staan. Het is een hellend vlak om te bewandelen, vooral omdat real-time feedback vaak neigt naar micromanaging en het gevoel van verbondenheid en creativiteit van werknemers kan belemmeren. Richt je in sommige gevallen op je coachingsvaardigheden in plaats van op je behoefte aan feedback, en leid je medewerkers in de goede richting zonder ze stap voor stap instructies te geven.

Waar te beginnen met realtime werknemersfeedback

Door real-time medewerkersfeedback te implementeren, kunnen leer- en ontwikkelingsteams medewerkers om hun feedback vragen in korte enquêtes of meer diepgaande vragenlijsten – direct in de training, of direct na afloop. Leren door middel van in-app-ervaringen, met kennisbanken of tijdens het leren op het moment dat het nodig is, bieden allemaal unieke kansen voor organisaties om eenvoudige, korte vragen in te bouwen die fundamentele gegevens verzamelen over de impact en behulpzaamheid van de bijbehorende training. Houd er rekening mee dat het proces waarin u uw realtime werknemersfeedback uitvoert, uw bedrijfscultuur zal maken of breken. Effectieve en consistente feedback leidt tot positieve resultaten. Onthoud dat de sleutel tot realtime feedback is om uw werknemers en L&D-teams te ondersteunen tijdens hun loopbaantraject. Elk individueel teamlid zal een andere aanpak nodig hebben, dus pas uw suggesties aan op manieren die gemakkelijk haalbaar en effectief zijn.

Velen van ons zijn bekend met de trainingsstijl ‘Leren in de stroom van werk’. Voor degenen onder jullie die niet bekend zijn met deze trainingsstijl, kijk eens naar een van Dashe’s blogs op “Leren in de stroom van het werk.” Deze stijl zal niet worden afgewezen, maar zal in plaats daarvan worden verbeterd met een andere stijl “Leren in het moment van nood”. Dit wordt een enorme trend in 2023 en het heeft veel voordelen die de manier waarop L&D trainingsmodules maakt, zullen veranderen. De momenten van nood richten zich op de leerling, hun situaties, de vaardigheden die nodig zijn om hun werk uit te voeren en hoe ze hiervan kunnen profiteren tijdens hun reis in een organisatie.

De vijf momenten van nood

De “Five Moments of Need” is ontwikkeld door Bob Mosher en Conrad Gottfredson. Dit zijn de momenten waarop een leerling bepaalde informatie nodig heeft om zijn werk efficiënter en effectiever uit te voeren. Op deze momenten kunnen de leerlingen hun kennis en vaardigheden verbeteren en vergroten. Elk moment van nood moet worden gezien als een kans om iemands vaardigheden te verbeteren en nieuwe en betere manieren te leren om hun werk uit te voeren.

1. Leer nieuw

   Dit eerste moment van behoefte spreekt voor zich, het is het proces van iets nieuws leren om de leerling in staat te stellen zijn positie te overtreffen. Dit kan met eLearning-cursussen, trainingen, teamuitdagingen of welke vorm van onderwijs dan ook. Het is belangrijk dat de methode die u kiest om de leerling te trainen gericht is op het opbouwen van NIEUWE vaardigheden en kennis. Dit is niet het moment om de vaardigheden en kennis die ze al hebben te verbeteren of te veranderen. Het is ook belangrijk dat de leerling het belang van deze nieuwe vaardigheden begrijpt. Als ze niet begrijpen waarom of hoe belangrijk deze nieuwe training is, bewaren ze de informatie niet. Een ander aspect waarmee rekening moet worden gehouden, is dat deze nieuwe training onafhankelijk moet zijn, iets wat ze alleen en in hun eigen tempo kunnen voltooien. Dit zal de urgentie van behoefte in hun geest creëren en het zal hen aanmoedigen om iets voor zichzelf te doen, in hun voordeel.

   2. Kom meer te weten

   Op dit moment van nood kun je de vaardigheden van de leerling die ze al bezitten, uitbreiden. Ze hebben nu de mogelijkheid om voort te bouwen op de kennis en vaardigheden die ze al hebben geleerd, en dit kan hen aanmoedigen om naar het volgende niveau in hun functie te gaan. Een leerling kan dit moment van nood gebruiken om verder te komen in de organisatie of ze zijn misschien een bepaalde behoefte in hun functie tegengekomen, maar hadden niet de tools om de taak te voltooien. U kunt dit moment van nood leren door eerst de huidige kennis van de cursisten te beoordelen door middel van examens en enquêtes, en hen vervolgens de juiste training en trainingsstijlen te bieden die het beste bij hen passen. Het zal ook nuttig zijn om middelen direct beschikbaar te hebben voor alle werknemers als ze zelf MEER willen leren en onmiddellijk toegang willen hebben tot extra kennis.

   3. Toepassen

   Dit gebeurt wanneer leerlingen informatie of vaardigheden moeten toepassen die ze al hebben. Als een werknemer bijvoorbeeld wordt geconfronteerd met een taak waarvan hij niet meer weet hoe hij die moet voltooien, zou het nuttig zijn om een ​​handleiding of applicatie te hebben om de vaardigheden die hij heeft geleerd, maar die hij misschien is vergeten, te activeren. Dit moment van nood gebeurt in realtime en kan op elk moment tijdens hun tijd bij de organisatie voorkomen. Het is belangrijk dat de leerlingen snel en gemakkelijk toegang hebben tot de informatie, zodat ze vrijwel onmiddellijk de informatie kunnen krijgen die nodig is om een ​​taak uit te voeren. Deze stap moet aan het begin van elke trainingsmodule worden overwogen, zodat de nodige voorbereidingen kunnen worden getroffen.

   4. Oplossen

   Dit moment doet zich voor wanneer er iets misgaat en de leerlingen onmiddellijk toegang moeten hebben tot de juiste hulpmiddelen om een ​​probleem op te lossen. Dit kan worden uitgevoerd met een helpdesk, veelgestelde vragen, online formulieren of directe toegang tot een manager. Dit moment van nood zal meer spontaan optreden dan elk ander moment van nood, wat betekent hoe meer “hulpmiddelen” hoe beter. Als het mogelijk is om meerdere hulpmiddelen te hebben, is het belangrijk dat u dit doet. Als er zich een probleem voordoet, en dat zal gebeuren, zullen leerlingen waarschijnlijk hulp zoeken bij de mensen om hen heen of misschien zelfs een snelle zoekopdracht gebruiken om het probleem op te lossen. Dit is goed omdat ze het probleem zelf proberen op te lossen en in zekere zin vinden ze het het snelst. Dit vergroot ook hun vaardigheden, maar het is belangrijk om hulpmiddelen te hebben voor het geval ze zich daar als eerste toe wenden.

   5. Wijziging

   Dit moment van nood is wanneer leerlingen de manier moeten veranderen waarop ze normaal gesproken een taak uitvoeren of met een situatie omgaan. Dit is normaal gesproken een van de meest uitdagende momenten van nood, omdat de leerling een beleid, vaardigheid of procedure moet afleren en opnieuw moet leren met de nieuwe veranderingen. Een geweldige manier om dit moment van nood te gebruiken, is door interactieve trainingen te maken, zoals quizzen, games, teambuildingoefeningen of modules die ze in hun eigen tijd en in hun eigen tempo voltooien. Het zou een goed idee zijn om voorbeelden op te nemen die de oude methoden gebruiken in tegenstelling tot de nieuwe methode, zodat ze kunnen zien waarom de wijzigingen worden aangebracht en hoe ze voordelig zijn.

Waarom zal leren op het moment van nood nuttig zijn

Dit nieuwe leerproces zal trainingen efficiënter en succesvoller maken omdat het alle “wat-als”-scenario’s wegneemt. L&D heeft zich gericht op wat er gebeurt “als”, wat zou u doen “als”, hoe u dit “als” moet aanpakken. Alle “als” zijn hypothetisch en de kans is groot dat die “als” nooit zullen voorkomen, dus die trainingen zijn verspilde tijd. Dit nieuwe proces zal trainen op BEHOEFTEN, de vaardigheden zullen worden aangeleerd op basis van situaties die zich al hebben voorgedaan en zal de leerling voorzien van wat hij nodig heeft. Dit zal een organisatie tijd en geld besparen en een groter rendement op hun trainingsmodules opleveren. Hun werknemers zullen alles krijgen wat ze nodig hebben, in plaats van wat ze nodig zouden kunnen hebben en uiteindelijk nooit zullen gebruiken. Met dit proces zien we een toename van de productiviteit, efficiëntie, betrouwbaarheid en het succes van medewerkers. Dit is het begin van een nieuw en verbeterd leerproces, en het zal L&D naar een hoger niveau tillen!

In de afgelopen jaren is online training een norm geworden en een gevestigde methode voor het ontwikkelen van externe, hybride en in-office teams. Naarmate training zich blijft ontwikkelen en groeien, zullen we het ook zien verhuizen naar de AR/VR-ruimte, waardoor er nog meer mobiele trainingsmogelijkheden ontstaan. Desalniettemin blijft toegankelijkheid een van de meest onderbenutte en ondervertegenwoordigde aspecten van online training.

We hebben het eerder gehad over het belang van 508 Compliance. Toegankelijkheid is de wet. In de afgelopen meer dan 40 jaar heeft de federale overheid normen opgesteld voor wat toegankelijkheid betekent en hoe bepaalde richtlijnen moeten worden gevolgd om een ​​onbevooroordeelde omgeving te creëren. De belangrijkste hiervan is de naleving van Sectie 508 van de Rehabilitation Act (informeel bekend als Sectie 508), die duidelijke richtlijnen bevat die websites, leerplatforms en diverse andere media moeten volgen om ervoor te zorgen dat alle mensen op de juiste manier met hen kunnen omgaan. Organisaties vragen vaak: “Als ik geen federale entiteit ben, waarom moet ik dan voldoen aan deze toegankelijkheidswetten?” ADA-rechtszaken over toegankelijkheid nemen voortdurend toe. De kosten van het bestrijden van een beschuldiging wegen zeker op tegen de kosten van het opnemen van toegankelijkheid in uw trainings- en ontwikkelingsprogramma’s.

Waarom is toegankelijke training belangrijk?

Laten we beginnen met precies uit te leggen wat “toegankelijk” betekent. Toegankelijk betekent dat alle mensen de kans krijgen om dezelfde informatie en gegevens te verkrijgen, deel te nemen aan dezelfde interacties en trainingen en dezelfde voorzieningen te ervaren, ongeacht hun handicapstatus. Volgens het Amerikaanse ministerie van Onderwijs, toegankelijkheid maakt de behandeling van effectieve en gelijke diensten mogelijkmet een vergelijkbaar gebruiksgemak en even overvloedig, even en autonoom als een persoon zonder handicap.

Vier gebieden waarmee u rekening moet houden bij het ontwerpen van uw trainingsprogramma’s

Er zijn verschillende soorten trainingsmodaliteiten, maar de belangrijkste drie zijn persoonlijke training onder leiding van een instructeur, online training onder leiding van een instructeur en online training in eigen tempo of mobiel. De meeste organisaties gebruiken tegenwoordig een combinatie van alle soorten en modaliteiten van training. Met dat gezegd zijnde, zijn er vier gebieden van toegankelijkheid die moeten worden overwogen. Ze zijn als volgt: fysieke, cognitieve, auditieve en visuele behoeften. Door rekening te houden met deze toegankelijkheidsgebieden, worden alle leer- en ontwikkelingsprogramma’s veel toegankelijker. Deze zullen voortdurend moeten worden ontwikkeld naarmate de technologische vooruitgang groeit en verandert.

1. Fysieke toegankelijkheid: Dit is precies hoe het klinkt: locatie. U moet rekening houden met zowel persoonlijke als virtuele omgevingen. Houd ook rekening met: hebben werknemers met een lichamelijke beperking toegang tot trainingsruimten als u persoonlijk bent? Ondersteunt uw digitale omgeving toegankelijkheid voor schermlezers, ondertiteling, toetsaanslagkeuzes of andere vormen van toegankelijkheid? Heeft een van uw werknemers ondersteunende technologie nodig om deel te nemen aan de trainingsprogramma’s? Onthoud ook dat het oké is om deze personen extra tijd te geven om hun trainingsprogramma’s te voltooien.

2. Cognitieve toegankelijkheid: Als het om een ​​cognitieve benadering gaat, moet u ervoor zorgen dat uw L&D-programma’s flexibel zijn en verschillende media ondersteunen. Probeer een verscheidenheid aan sprekers, afbeeldingen, bewegende beelden, praktische activiteiten of zelfs groepsactiviteiten op te nemen die meer dan één concept ondersteunen, samen met cognitieve toegankelijkheid. U zult ook een zekere mate van flexibiliteit willen hebben met betrekking tot deadlines en tijdlijnen voor het voltooien van de training; respecteer het feit dat niet iedereen in dezelfde snelheid leert. Cognitieve beperkingen kunnen verborgen zijn, zoals dyslexie of een andere leerstoornis.

3. Auditieve Toegankelijkheid: Een proactieve methode voor werknemers met een auditieve beperking is om voorafgaand aan de training scripts te maken en deze gemakkelijk toegankelijk te maken voor alle deelnemers. Voor mensen met een gehoorbeperking moet u er ook voor zorgen dat er ondertiteling beschikbaar is, ongeacht of u live traint of de training wordt opgenomen. Dit zal ook de teamleden helpen die een tweede taal leren. Ook is het erg belangrijk om ASL-services te hebben voor uw slechthorende werknemers, of een bijbehorende ASL-video kan ook nuttig zijn voor training.

4. Visuele toegankelijkheid: Visuele overwegingen zijn iets diepgaander en moeten zeker worden aangepakt. Over alles, van afbeeldingen tot kleuren, moet worden nagedacht. Voor alles wat zich op een laptop of computerdocument afspeelt, moet u ervoor zorgen dat er schermlezers of een vervangend programma beschikbaar zijn dat toegankelijke indelingen van documenten kan maken zodat ze hardop kunnen worden voorgelezen. Je moet ook rekening houden met beeldmateriaal en bewegende beelden: zijn er gedetailleerde beschrijvingen van de beelden? Zorg ervoor dat u alt-tekst toevoegt aan uw afbeeldingen en ontwerpen. U wilt ook goed letten op uw kleurencombinaties en contrastniveaus. Visusgestoorde leerlingen kunnen moeite hebben met het bepalen welke kleuren worden gepresenteerd. Zijn best practice om de contrastverhouding in te stellen op minimaal 4,5:1. Een laatste overweging die ik duidelijk wil maken, is de toegankelijkheid van toetsaanslagen. Sommige mensen met een visuele beperking kunnen geen muis gebruiken en gebruiken hun toetsenbord om te navigeren.

Het is goed om te onthouden dat het feit dat een werknemer al dan niet een handicap heeft, niet betekent dat hij of zij niet in gelijke mate kan deelnemen aan alle leer- en ontwikkelingsprogramma’s. Het is belangrijk om vragen te stellen. Vraag uw medewerkers hoe u hun leerproces kunt vergemakkelijken, zodat u volledig kunt deelnemen aan de programma’s. Het is ook erg belangrijk om uw trainingsprogramma’s te testen om er zeker van te zijn dat hun ontwerpfunctionaliteit alle niveaus bereikt voor fysieke, cognitieve, auditieve en visuele toegankelijkheid. Luister naar uw leerlingen en speel in op hun behoeften, zodat iedereen succesvol kan zijn en uw organisatie resultaten zal zien. Als je niet weet waar je moet beginnen, is Dashe er altijd om je te helpen je training voor iedereen toegankelijk te maken. We zijn toegewijd aan onze missie en hebben prijzen gewonnen voor het helpen van organisaties en hun mensen om het beste uit zichzelf te halen. De leer- en ontwikkelingsoplossingen van Dashe zijn geëvolueerd – en zullen dat blijven doen terwijl we anticiperen op en leren over de uitdagingen waarmee onze klanten worden geconfronteerd.

Wacht niet met het maken van toegankelijke trainingen

Zoals hierboven vermeld, zijn er meerdere spraakmakende rechtszaken rond de kwestie van ontoegankelijke website, technologie en training door een gebrek aan toegankelijkheid voor mensen met een handicap. Hoewel u misschien geen federale entiteit bent, blijven Amerikaanse rechtbanken de staats- en federale verplichtingen voor organisaties verhogen om hun digitale inhoud (zoals online training) toegankelijk te maken. Wat nog belangrijker is, is dat training voor alle gebruikers in gelijke mate beschikbaar moet zijn. En ja, dit voldoet ook aan de DEI-normen, vooral als het gaat om opname. Ook als u denkt van niet, is de kans groot dat een of meer van uw medewerkers een handicap hebben. In volledige transparantie maken de meeste werknemers hun handicap niet openlijk bekend aan hun organisaties of leiders. Het is vrij eenvoudig: als uw training toegankelijk is voor alle gebruikers, is de kans groter dat deze effectiever is en resultaten oplevert voor de hele organisatie.

Zoals we eerder hebben geschreven, is flexibiliteit van het personeel noodzakelijk voor elke organisatie om zich aan te passen aan snel veranderende omgevingen. Nadat de pandemie wereldwijd toesloeg, denk ik dat het veilig is om te zeggen dat de meeste organisaties nu in een sterk veranderde omgeving opereren. Organisaties over de hele wereld hebben in de loop der jaren voor grote uitdagingen gestaan. Bent u toegerust om leiding te geven in de nieuwe zakenwereld, vooral met belangrijke veranderingen in operaties, processen en arbeidskrachten?

Of u nu verantwoordelijk bent voor een werknemer, een team, een afdeling of een hele organisatie, het ontwikkelen van effectieve leiderschapsvaardigheden is van cruciaal belang. Essentiële leiderschapsvaardigheden worden al jaren ‘soft skills’ genoemd. Het is nu echter een groeiende zakelijke trend om naar deze genoemde vaardigheden te verwijzen als ‘machtsvaardigheden’. Je hebt het hier constant over bij- en omscholing, maar de vaardigheden van de toekomst zijn niet technisch, maar gedragsmatig. Krachtvaardigheden zijn zeer complex, het kost tijd om ze te leren en ze veranderen voortdurend. Door het belang van machtsvaardigheden te benadrukken, kunt u beginnen met het opbouwen van een cultuur van betrokkenheid en transparantie.

Wat zijn krachtvaardigheden?

Machtsvaardigheden zijn in wezen menselijke vaardigheden en ze zijn absoluut cruciaal voor de huidige zakelijke omgevingen. Krachtvaardigheden omvatten eigenschappen als emotioneel intellect, integriteit, empathie, communicatie, creativiteit, samenwerking en meer. De overstap naar een extern personeelsbestand heeft de kijk van het bedrijfsleven op deze vaardigheden sterk veranderd, en daarom richten ze zich erop dat het power skills zijn in plaats van soft skills. Dit is grotendeels te wijten aan het feit dat het in een externe werkomgeving moeilijker kan zijn om correct te communiceren en over de meest effectieve sociale vaardigheden te beschikken. Menselijke behoeften zijn complexer in een digitale omgeving en er zijn leiders met een bepaald niveau van emotionele intelligentie nodig om de behoeften van hun werknemers te begrijpen, samen met sterke communicatie en empathie om erachter te komen wat het beste werkt.

Machtsvaardigheden is zowel een beschrijving als een erkenning van het belang van macht en wat traditioneel wordt aangeduid als zachte vaardigheden. Hoewel harde vaardigheden (zoals coderen of ontwerpen) belangrijk zijn, kunnen ze bijna altijd worden aangeleerd. Deze hierboven genoemde machtsvaardigheden zijn eigenschappen en gedragingen die mensen hebben en die ze in de loop van de tijd kunnen verfijnen. De waarheid is dat sommige van deze power/soft skills moeilijker onder de knie te krijgen zijn dan andere. Maar machtsvaardigheden stellen ons in staat anderen effectief te leiden, zelfs in onzekere situaties. Of het nu gaat om aanpassing aan een externe of hybride werkomgeving, het creëren van een cultuur die meer divers, inclusief en onbevooroordeeld is, of het vinden van nieuwe manieren om de efficiëntie te verbeteren, werken in een staat van voortdurende verandering wordt nu verwacht.

Krachtvaardigheden zijn essentieel voor effectief leiderschap

Succesvolle leiders begrijpen niet alleen de complexiteit van het werk dat gedaan moet worden; ze begrijpen ook de mensen achter de rollen die dat werk voltooien. Deze leiders weten wat hun team zal motiveren en ze weten wat er moet worden geleerd en ontwikkeld om de organisatie succesvol te maken. Leiders moeten hun kritisch denken en creativiteit kunnen gebruiken om problemen op te lossen en het steeds veranderende zakelijke landschap bij te houden.

Nu organisaties meer aanpassingsvermogen en wendbaarheid van hun leiders eisen, wordt in functiebeschrijvingen steeds vaker het belang van machtsvaardigheden benadrukt. Dat gezegd hebbende, moeten organisaties leiders goed uitrusten en een operationeel plan ontwikkelen dat nieuwe strategische initiatieven vereist die gericht zijn op machtsvaardigheden. Als je je zorgen maakt dat jij, als leider, of een medeteamlid misschien niet over sterke machtsvaardigheden beschikt, zijn er verschillende manieren om te verbeteren. Denk aan een leiderschapsontwikkelingscursus, individuele online training of zoek zelfs een coach/mentor.

In 2022 werkte Dashe & Thomson samen met The American College of Chest Physicians om een ​​interactief eLearning-kaartspel te ontwikkelen voor de diagnose en behandeling van COPD. Vanwege complexe en krappe tijdlijnen koos het Dashe-team ervoor om enkele elementen van de agile projectmanagementbenadering te implementeren om de efficiëntie en samenwerking te maximaliseren.

Na afronding van het project ging Dashe-projectmanager Samantha Romo om de tafel met Dashe-CEO Rose Benedicks om het succes en het mogelijke toekomstige gebruik van agile-strategieën bij leren en ontwikkelen te bespreken.

Voor dit project had ik geen ervaring met de agile projectmanagementmethodiek. Ik wist wat het was en dat het een gangbare praktijk was die voornamelijk bij softwareontwikkeling werd gebruikt, maar verder had ik niet echt aan agile gedacht. Ik zal zeggen dat nadat jij, Rose, het had genoemd, ik VEEL onderzoek heb gedaan naar hoe het kon worden geïmplementeerd voor een L&D-project. Ik las blogposts over hoe andere mensen het gebruikten, dacht na over het Agile Manifesto en hoe dat kon worden toegepast op ons team, en bracht vervolgens alles wat we wisten over het project in kaart met behulp van de agile-methodiek.

Agile was handig in dit project omdat onze klant een complexe game wilde die snel kon worden voltooid. Ze wilden het laten zien op een jaarlijkse conferentie en we hadden maar zes weken om een ​​game van begin tot eind te maken. Als we de traditionele watervalprojectmanagementbenadering zouden gebruiken, zouden we geen tijd hebben voor alle beoordelingscycli of een apart ontwerp- en vervolgens ontwikkelingsproces. De agile-methodologie paste binnen het tijdsbestek en stelde ons in staat om precies te leveren wat de klant wilde, snel.

Ik wist dat agile PM ons een snellere start zou geven, ons team beter met elkaar in contact zou houden en het starten en stoppen van beoordelingscycli zou elimineren (omdat we ze live doen) die je zou hebben in een traditioneel project .

Het belangrijkste element van agile dat we hebben gebruikt, was de constante verbinding van het hele team, dus ik denk dat je scrums zou kunnen zeggen. We begonnen met het plannen van twee contactpuntbijeenkomsten en een live beoordelingssessie per week. In een traditioneel agile proces zouden we elkaar elke dag hebben ontmoet, maar dat was gewoon niet mogelijk gezien de teamstructuur. We gebruikten de stand-ups wel als scrums en bespraken wat onze sprintinhoud voor die week zou zijn. We hebben er uiteindelijk voor gekozen om sprintperiodes van één week te gebruiken in plaats van de traditionele twee weken, die enigszins afweken van de standaard agile structuur. Door deze kleine aanpassingen konden we precies aan de behoeften van de klant voldoen.

Het andere belangrijke element van het Agile-framework dat we gebruikten, waren de doorlopende ontwikkelingscycli. Na elke live-evaluatie gingen we meteen weer door met ontwikkelen en maakten we bewerkingen en updates als onderdeel van de volgende sprint.

In een traditioneel agile raamwerk zouden delen van het project worden vrijgegeven terwijl andere delen nog in ontwikkeling waren. Met Agile kun je een MVP bereiken en een achterstand aan functies onderhouden om te integreren, maar dat is met een traditioneel gebruik van agile in softwareontwikkeling, dus dat hebben we hier niet gebruikt. Nou, eigenlijk brachten we tegen het einde releases uit die voldeden aan de minimumvereisten voor juridische beoordelingen, gebruikerstests, enzovoort. Dus misschien hebben we dat gedaan, in ieder geval een beetje.

Er is nog een plaats waar we zijn afgeweken van agile: meestal leiden je ontwikkelaars bij agile de stand-ups en bespreken ze wat hun taken zijn voor de sprints, en dat hebben we niet echt gedaan. In plaats daarvan denk ik dat ik meer een managementrol speelde over wat die taken zouden zijn in plaats van het team te laten beslissen. En nam een ​​iets sterkere rol om ervoor te zorgen dat we op het goede spoor zaten.

In wezen gebruikten we een agile aanpak met mij als projectmanager en scrummaster.

We deden nog steeds de traditionele interne en externe kick-offs en omdat de klant de inhoud voor ons had in een storyboard-formaat, gingen we snel aan de slag. Als ze dat niet hadden gedaan, hadden we een typisch watervalproces moeten uitvoeren om die inhoud klaar te krijgen. Dat is het echt.

Het was van cruciaal belang om een ​​team te hebben dat achter het idee stond. Als we het team niet klaar en beschikbaar hadden om als één team te werken en dichtbij te blijven, weet je, klaar om snel te handelen en beschikbaar voor de stand-ups en live reviews, zou het in duigen zijn gevallen. Het werkte omdat het team beschikbaar was om dit als een gemengd agile-traditioneel proces uit te voeren.

Ook de wekelijkse sprints waren heel duidelijk. Het was leuk om een ​​specifieke lijst te hebben van wat er in elke sprint moest gebeuren. En dat is geëvolueerd.

Standups en live reviews hielpen echt om ervoor te zorgen dat iedereen op één lijn zat en op schema lag voor de week. De live beoordelingen zorgden ervoor dat we snel vooruit konden gaan, omdat we de volgende dag vrij van de feedback konden beginnen met ontwikkelen. Omdat we het live bespraken, konden we ter plekke bruikbare beslissingen nemen en vervolgens doorgaan met de ontwikkelingslus. Het voortdurend updaten van het project was echt de sleutel tot het succes van dit project.

Ik weet niet of we dit per se zouden moeten veranderen, maar omdat we (gelukkig) inhoud kregen en omdat we onmiddellijk met de ontwikkeling van inhoud begonnen, moesten we teruggaan toen de inhoud veranderde (meestal als gevolg van juridische beoordelingen). Dit veroorzaakte veranderingen aan het einde van het project die we niet noodzakelijkerwijs hadden hoeven bijwerken als we een watervalproces hadden gehad met een poort voor inhoudsfinaliteit. Dus terwijl we nog aan het ontwikkelen waren, hadden we andere beoordelingscycli gaande (met juridische zaken) die achteraf moesten worden aangepakt.

Ik weet niet zeker of we iets zouden veranderen. Ik vond dat het heel goed ging. En dat deed de opdrachtgever ook.

We hebben onze lessen nog niet geleerd, omdat ze een aantal wijzigingen in de regelgeving voor 2023 hebben die we moeten opnemen.

Bij nader inzien, als we het opnieuw zouden doen, zouden we juridische zaken opnemen in de beoordelingscycli. Of ze dat nu echt zouden kunnen of niet, ik weet het niet.

Ja, absoluut. Het was een waardevolle ervaring, zowel in uitdagende zin als in de zin van iets anders en succesvols doen.

Als het tijdsbestek het vereiste en we het juiste team hadden zoals we deze keer hadden, heeft het het project zeker versneld en indien nodig of gewenst is het een waardevolle methode om te implementeren.

Een andere reden waarom ik het opnieuw zou doen, is omdat elke persoon in het project wist wat er aan de hand was, wat er moest gebeuren en dat hij het tijdens het hele project kon laten gebeuren.

Doe je onderzoek en zorg ervoor dat je de methodologie begrijpt. Als u eenmaal begrijpt hoe u het wilt gebruiken, weet dan dat u de agile-methode niet 100% hoeft te volgen om het te laten werken in L&D. U kunt delen van agile en waterval op een intelligente manier gebruiken om te bereiken wat nodig is. Gebruik uw team om u te helpen begrijpen wat er nodig is, wat u moet toevoegen en wanneer u dit moet doen. Laat ze je helpen bij het definiëren van de sprints. Zorg ervoor dat je klaar bent om een ​​snelle starter te zijn en in staat bent om continue aandacht te geven tijdens sprints. Je moet klaar zijn om te weten hoe de geschiedenis van het project de rest van het project informeert erg snel omdat je die continue ontwikkelingscycli hebt en niet veel pauzes.